바빠지면 사람을 늘리는 게 자연스러운 선택입니다. 그리고 당장은 나아집니다.
그런데 구조가 그대로면 몇 달 뒤에 같은 상태가 됩니다. 사람은 늘었는데 여전히 바쁘고, 이익률은 내려가 있습니다.
#채용이 답인 경우와 아닌 경우
채용이 맞는 경우는 분명합니다. 일이 표준화돼 있고, 양이 꾸준하고, 가르치면 되는 경우입니다.
반대로 일이 매번 다르고, 시즌에만 몰리고, 절차가 문서로 없는 상태면 사람을 늘려도 잘 안 됩니다.
새로 온 사람이 물어볼 곳이 없어서 기존 사람이 더 바빠지는 일도 흔합니다.
그래서 뽑기 전에 묻습니다. 「내일 사람이 오면 무엇을 시킬 것인가」 답이 막히면 아직입니다.
#절차를 문서로 만드는 게 먼저다
사람을 늘리기 전에 지금 하는 일을 적어 봅니다. 주문 확인부터 출고까지 순서대로요.
적어 보면 대개 사람 머릿속에만 있는 판단이 여럿 나옵니다. 그게 인수인계가 안 되는 부분입니다.
그리고 적는 과정에서 없애도 되는 단계가 드러납니다. 문서화의 첫 효과는 대개 여기입니다.
문서가 있으면 새 사람이 혼자 익힐 수 있습니다. 없으면 옆에 붙어 가르쳐야 합니다.
#시즌 변동은 채용으로 못 맞춘다
주문이 특정 기간에만 몰리는 구조면 정규 채용은 비효율적입니다. 한가한 기간에 인건비가 그대로 나갑니다.
그래서 시즌 대응은 단기 인력, 외주, 자동화로 푸는 편이 맞습니다.
그리고 시즌에 몰리는 일이 무엇인지 보면 대개 포장과 출고입니다. 이건 넘기기 쉬운 일입니다.
판단은 비수기 기준으로 합니다. 성수기 기준으로 뽑으면 나머지 기간이 부담이 됩니다.
#나눌 수 있는 일부터 나눈다
한 사람이 여러 일을 겸하고 있으면 그 사람이 병목입니다. 그리고 그 사람이 쉬면 전부 멈춥니다.
그래서 겹치는 일을 먼저 분리합니다. 한 사람만 아는 일이 있으면 그것부터 문서화하고 공유합니다.
이건 채용 없이도 위험을 크게 줄입니다. 누가 없어도 돌아가는 상태가 목표입니다.
실제로 사람을 늘려야 할 때도, 이 정리가 돼 있으면 새 사람이 훨씬 빨리 투입됩니다.
#도구로 대체되는 일을 먼저 본다
반복적이고 규칙이 분명한 일은 사람보다 도구가 맞습니다. 주문 수집, 송장 등록, 재고 동기화, 정기 알림.
이 일들에 하루 몇 시간이 들고 있다면 그만큼이 채용 대신 해결됩니다.
다만 도구도 관리가 필요합니다. 붙이면 끝이 아니라 틀렸을 때 알 수 있는 구조가 있어야 합니다.
그래서 도구와 사람은 대체 관계라기보다 사람이 볼 것을 바꾸는 관계입니다.
#뽑기로 했다면 기준을 적는다
채용이 필요하다고 판단했으면, 무엇을 맡길지를 먼저 적습니다. 직무가 흐리면 뽑아도 헤맵니다.
그리고 3개월 뒤에 혼자 할 수 있어야 하는 일을 목록으로 만듭니다. 이게 교육 계획이자 평가 기준이 됩니다.
경력보다 중요한 건 우리 절차를 익힐 수 있는가인 경우가 많습니다. 특히 작은 조직에서는요.
그리고 가르칠 사람의 시간도 비용으로 잡습니다. 초기 몇 주는 오히려 처리량이 줄어듭니다.
#늘린 뒤에 숫자를 다시 본다
사람을 늘렸으면 처리량이 실제로 늘었는지를 확인합니다. 인원이 두 배라고 처리량이 두 배가 되지는 않습니다.
같이 봐야 할 건 건당 비용입니다. 이게 안 내려가면 구조는 그대로인 것입니다.
그리고 야근과 실수 건수도 봅니다. 이 둘이 안 줄었다면 병목이 다른 곳에 있었던 것입니다.
숫자를 안 보면 「사람을 늘렸으니 나아졌겠지」로 끝나고, 다음에 또 사람을 늘리게 됩니다.
#규모가 커지면 관리가 일이 된다
인원이 늘면 관리 자체가 새로운 일이 됩니다. 일정 조율, 교육, 평가, 소통.
이걸 계산에 안 넣으면 대표나 팀장이 실무와 관리를 동시에 하게 되고, 결국 둘 다 밀립니다.
그래서 인원을 늘릴 때는 관리 시간도 함께 늘어난다고 보고 계획합니다. 그 시간을 누가 낼지까지 정해야 실제로 돌아갑니다.
사람을 늘리는 것이 답인 경우는 분명히 있습니다. 다만 그게 첫 번째 답인 경우는 드뭅니다.
먼저 없애고, 문서로 만들고, 도구로 넘기고 — 그러고도 남는 일이 있을 때 뽑으면 그 사람이 제대로 쓰입니다.
처음부터 읽기 → 주문이 늘면 어디서 먼저 막히는가
