주문이 늘면 좋은 일인데, 어느 시점부터 일이 감당이 안 되기 시작합니다. 그리고 매출은 느는데 이익은 그대로입니다.
이때 사람을 늘리기 전에 볼 것이 있습니다. 어디서 막히고 있는가입니다. 병목은 대개 한두 곳입니다.
#병목은 순서대로 온다
경험적으로 막히는 순서가 있습니다. 포장·출고 → 문의 응대 → 재고 관리 → 정산·회계 순입니다.
처음에는 물리적인 일이 먼저 한계에 닿습니다. 하루에 쌀 수 있는 상자 수가 정해져 있기 때문입니다.
그다음이 응대입니다. 주문이 늘면 문의도 비례해서 늡니다.
그래서 병목을 찾을 때는 이 순서로 봅니다. 대개 앞쪽이 먼저 막혀 있습니다.
#하루 처리량을 세어 본다
막연히 「바쁘다」가 아니라 숫자로 봐야 합니다. 한 사람이 하루에 몇 건을 포장하는가, 문의 하나에 몇 분이 걸리는가.
이걸 재 보면 어디가 실제 한계인지가 바로 나옵니다. 그리고 대개 예상과 다릅니다.
특히 준비 시간이 숨어 있습니다. 상자 접기, 송장 붙이기, 자재 채우기 같은 것들이요.
이 시간이 전체의 절반을 넘는 경우가 흔합니다. 거기를 줄이면 처리량이 바로 늡니다.
재 보는 방법도 거창할 필요 없습니다. 하루만 시계를 보고 적어 두면 대부분 드러납니다.
#포장은 동선과 자재로 줄인다
포장 시간의 대부분은 움직이는 시간입니다. 물건 찾으러 가고, 자재 가지러 가고.
그래서 자주 나가는 상품을 손 닿는 곳에 두는 것만으로 크게 줄어듭니다.
자재도 마찬가지입니다. 박스 규격을 서너 가지로 줄이면 고르는 시간이 사라집니다.
이런 정리는 돈이 거의 안 들고 반나절이면 됩니다. 효과는 매일 쌓이고, 바쁜 시즌일수록 차이가 커집니다.
#문의는 원인을 줄여야 준다
응대 인원을 늘리는 것보다 문의가 생기는 이유를 줄이는 쪽이 빠릅니다.
문의를 한 달치 모아 분류해 보면 상위 몇 개가 대부분입니다. 배송 언제 오나, 사이즈 어떻게 되나, 반품 어떻게 하나.
이 질문들은 상세페이지와 자동 안내로 대부분 사라집니다.
그래서 응대 개선의 첫 단계는 인력이 아니라 문의 분류표입니다.
그리고 이 표는 상세페이지를 고칠 근거도 됩니다. 같은 질문이 반복된다는 건 그 정보가 페이지에 없다는 뜻입니다.
#재고는 숫자가 아니라 시점이 문제다
주문이 늘면 재고가 자주 떨어집니다. 그런데 문제는 총량보다 언제 주문할지를 모르는 것입니다.
그래서 발주점을 정합니다. 「남은 수량이 N개면 발주」처럼 숫자로요.
N 은 입고까지 걸리는 기간 × 하루 판매량에 여유를 더해 정합니다.
이 하나만 정해도 품절과 과재고가 동시에 줄어듭니다. 감으로 발주하면 둘 다 납니다.
#늘리기 전에 없앨 것을 찾는다
처리량을 늘리는 방법은 셋입니다. 사람을 늘리거나, 빠르게 하거나, 일을 없애거나.
비용이 안 드는 순서는 반대입니다. 없애기 → 빠르게 → 늘리기.
그래서 먼저 묻습니다. 「이 일을 안 하면 무슨 일이 생기나」 답이 「별일 없다」면 없앱니다.
안 쓰는 항목 입력, 형식적인 확인, 중복 기록이 대개 여기서 나옵니다.
#외주가 답일 때가 있다
포장과 출고는 3자 물류로 넘기는 선택지가 있습니다. 일정 물량을 넘으면 직접 하는 것보다 쌉니다.
넘어가는 시점은 계산으로 정합니다. 건당 비용과 우리 인건비·공간비를 비교하면 됩니다.
다만 넘기면 포장 품질과 속도에 대한 통제가 약해집니다. 그 손실도 계산에 넣어야 합니다.
그래서 일부만 넘기는 방법도 있습니다. 회전 빠른 품목만 맡기고 나머지는 직접 하는 식입니다.
#병목은 옮겨 다닌다
한 곳을 고치면 다음 병목이 드러납니다. 포장을 개선하면 응대가 막히고, 응대를 고치면 재고가 막힙니다.
이건 실패가 아니라 정상입니다. 한계가 뒤로 밀린 것입니다.
그래서 개선은 한 번에 끝나지 않고 주기적으로 다시 합니다. 분기에 한 번 처리량을 다시 재면 됩니다.
그리고 매번 가장 막힌 한 곳만 고칩니다. 여러 곳을 동시에 손대면 효과를 구분할 수 없습니다.
고친 내용과 날짜를 적어 두면 다음 분기에 같은 곳을 다시 진단하지 않아도 됩니다.
이어서 읽기 → 사람을 늘리기 전에 확인할 것
